Budujesz swój biznes? Zobacz konferencję Founders Mind na PGE Narodowy [20 października]

Sprawdź agendę i dołącz

Jak to się stało, że zostałeś prezesem Semcore?

Przeszedłem drogę przez wszystkie szczeble organizacji. Nie była to droga typowa dla kariery korporacyjnej. Semcore nie posiada takich struktur, a i ja pewnie nie odnalazłbym się w takiej ścieżce zawodowej. Zaczynałem jako handlowiec, ale od samego początku chcieliśmy rozpocząć budowanie zespołu i to był mój pierwszy krok w kierunku managerskim. Po 8 miesiącach zrekrutowałem jego pierwszego członka – Krzyśka, który nota bene również jest w Semcore do dzisiaj. Pełni rolę Customer Success Managera. Pojawiały się kolejne rekrutacje, a ja przez lata budowałem i rozwijałem dział sprzedaży w firmie.

W 2019 roku Marcin Stypuła (właściciel Semcore) rozstał się formalnie ze swoim wspólnikiem – Przemkiem Przybylskim.  Jednocześnie przeprowadzaliśmy przekształcenie ze spółki cywilnej w spółkę z o.o.. Wtedy też dostałem od Marcina propozycję, by zostać prezesem zarządu tej spółki (CEO). Widzieliśmy w tym dwie korzyści: zwiększenie mojego wpływu na inne obszary firmy i tym samym wsparcie dla Marcina w całościowym rozwoju, a także argument w pozyskiwaniu większych klientów, na których nam zależało. Nie ukrywajmy – taki tytuł otwiera dużo więcej drzwi, niż chociażby Sales Manager. To wszystko zbiegło się z moimi ambicjami i kierunkami rozwoju. Chciałem uczyć się rozumienia i prowadzenia firmy jako całości.

Jaką dziś pełnisz rolę w firmie, za jakie obszary odpowiadasz?

Główne odpowiedzialności w firmie mamy obecnie podzielone pomiędzy CEO, a właściciela. Sprzedaż zawsze będzie dla mnie ważna, dlatego dalej jest to obszar, który podlega mi bezpośrednio. Oprócz tego odpowiadam też za Customer Success. Marcin z kolei nadaje strategiczny kierunek rozwoju oraz lideruje marketingowi, realizacji i administracji. Jako CEO jestem jednak codziennie zaangażowany w każdy z obszarów, prowadząc różne projekty. Podział odpowiedzialności jest, jednak wiele decyzji ze sobą konsultujemy. Jest to model pracy, który powstał przez lata dość naturalnie, dobrze się uzupełniamy, czujemy się wzajemnie biznesowo i chyba nieźle to działa.

Alek Cierniewski jest jednym z ponad 500 członków platformy www.founders.pl – dołącz do najszybciej rosnącej sieci przedsiębiorców

Możesz opisać najważniejsze zmiany, jakie dokonaliście w swojej organizacji w ciągu ostatnich 12 miesięcy?

Sporo tego.  Spróbujmy:

• Gruntowna przebudowa działu SEO i wzmocnienie go naprawdę mocnymi ekspertami. Obecnie jeszcze doskonalimy procesy, starając się silniej łączyć sprzedaż, realizację i dział customer success.. Efekty już widać u klientów. Aby szewc w dziurawych butach nie chodził,  wbiliśmy własną stronę na 1. pozycje w Google pod najtrudniejszymi frazami w branży: „pozycjonowanie” i „pozycjonowanie stron”.
• W dziale customer success poukładaliśmy procesy. Zaczęliśmy regularnie mierzyć wyniki klientów, analizować je i wyciągać wnioski z liczb, które otrzymujemy. Zwiększyliśmy też zespół do 4 osób (oprócz mnie), a Krzysiek został Team Leaderem zespołu, co jest dla mnie ogromnym wsparciem projektowo-operacyjnym.
• Wprowadziliśmy na rynek nową wersję naszej flagowej usługi, czyli SXO. Daje ona większą orientację na efekt i jeszcze silniej koreluje techniczne działania z celami biznesowymi klienta. W przypadku e-Commerce jest to rzecz jasna większa sprzedaż.
• Nieustannie rozwijamy marketing, tworzymy nowe projekty i testujemy różne rozwiązania. Marcinowi stopniowo udaje się wychodzić z tego obszaru operacyjnie. Dzięki kolejnym rekrutacjom w dziale mamy 3 osoby (oprócz Marcina).
• Zmieniliśmy strukturę w dziale sprzedaży, dzieląc go na zespół outbound i inbound oraz podobnie jak w dziale CS – mianując tam Team Leaderów.
• Rozpoczęliśmy „liczenie” firmy z pomocą zewnętrznych CFO, aby skalować się bez szkody dla rentowności i podejmować bardziej świadome decyzje kosztowe / inwestycyjne.
• Pozyskaliśmy kilku Klientów, którzy są naprawdę znaczącymi graczami w polskim e-commerce – CDRL, Oriflame, Shop Dent, Kler. O kilku innych się otarliśmy. Co ciekawe, coraz częściej takie brandy same do nas przychodzą. To może jest bardziej sukces, a pytałeś o zmiany, ale mam pełne przekonanie, że jest to efektem zmian, które wymieniłem wcześniej.
• Wspominałem o rekrutacjach. Łącznie nas zespół to już prawie 60 osób, a kolejne CV na nowe stanowiska spływają każdego dnia. W samym dziale SEO podwoiliśmy ilość pracowników.

Jakie są Wasze najskuteczniejsze źródła pozyskiwania klientów, poza oczywiście rekomendacjami?

Staramy się nie być zależnym wyłącznie od 1-2 źródeł. Działamy zarówno outbound’owo (cold call’e, cold maile), jak i inbound’owo. W “marketingu przychodzącym” na chwilę obecną najlepiej pracują nam Facebook Ads, SEO oraz wymienione przez Ciebie rekomendacje i kontakty od partnerów. Coraz trudniej przypisać leadom jedno źródło pochodzenia. Potencjalny klient utrzymuje kontakt z markę Semcore w wielu punktach styku. Te trudniej definiowalne mamy opisane w CRM jako Brand.

Zarówno Ty, jak i Marcin Stypuła jesteście silni na Linkedin. Co daje Wam bycie tam i budowanie marki osobistej?

W pewnym momencie zauważyliśmy rosnącą popularność LinkedIna przy jednoczesnym niskim wykorzystywaniu go  w naszej branży. Zaczęliśmy więc regularnie publikować. Pozyskaliśmy tym kanałem kilka ciekawych leadów, natomiast świadomie nie wymieniłem go w poprzednim pytaniu. U nas LinkedIn działa lepiej na podgrzewanie leadów, które już mamy w lejkach. Wielu Klientów wspomina, że jednym z czynników wpływających na ich ostateczną decyzję było to, że nas „znają” z LinkedIn’a. Myślę, że po prostu wzmacnia to naszą wiarygodność jako liderów, którzy czują się personalnie odpowiedzialni za firmę, potrafią o tym otwarcie pisać i mają, mam nadzieje, coś ciekawego do powiedzenia.

W ostatnim czasie wypracowaliście duży wzrost pracowników. Jak udaje Wam się trzymać w ryzach dynamiczny wzrost?

W zasadzie głównie synchronizując wzrost zatrudnienia ze wzrostem przychodów, który w przypadku biznesu agencyjnego sprowadza się do dwóch priorytetów: ograniczania odpływu klientów i pozyskiwaniu nowych sprzedaży. To wręcz wymusza zwiększanie naszych mocy przerobowych i kompetencji. Póki co nam się udaje. Z resztą widzimy też korelację w drugą stronę, tzn. zatrudniając coraz lepszych ludzi jesteśmy bardziej konkurencyjni w walce o “dużych” i świadomych klientów. W takich firmach decydują kompetencję i wyniki, a nie tylko umiejętności sprzedażowe.

Jakie rozwiązania opieki nad klientem wdrożyliście w ostatnim czasie? Dużo agencji temat opieki nad klientem traktuje po macoszemu.

Od połowy 2020 roku obsługa jest obok realizacji naszym absolutnym priorytetem. Zaczęliśmy od podstaw, czyli np. zasad, jak nasza obsługa powinna wyglądać, w korelacji z wartościami, które są dla nas ważne, takimi jak pro-aktywność czy odpowiedzialność. Wdrożyliśmy segmentację klientów, póki co przychodową, docelowo w oparciu o rentowność. Stworzyliśmy proces onboardingu klientów, który jest absolutnie kluczowy zwłaszcza w kontekście usług takich jak SEO, gdzie na efekty trzeba chwilę poczekać. Mamy churn alerty, czyli spisane sygnały wskazujące na to, że możemy tego Klienta stracić. Teraz pracujemy nad procesem całej obsługi, który bardzo mocno łączymy z procesem realizacji. Chcemy, aby te działy pracowały naprawdę blisko siebie. Obsługa daje kontekst od klienta i pomaga działowi realizacji orientować ich działania na osiągniecie efektu biznesowego. W drugą stronę płynie transfer specjalistycznej, eksperckiej wiedzy, co pozwala nam edukować klientów i sprawiać, że podchodzą do naszej współpracy bardzo świadomie. Nie zapominamy też o włączaniu w ten system działu sprzedaży, który dzięki temu jest w stanie opracować odpowiednią strategię dla Klienta. Temat łączenia ze sobą wszystkich zespołów w agencji jest bardzo ważny, aby klient był prowadzony w sposób spójny od pierwszego kontaktu z konsultantem, po cały proces późniejszej realizacji kampanii. To obecnie towarzyszy nam codziennie, a ja osobiście o tym mówię kilkanaście razy tygodniowo.

Czy mierzycie churn klientów? W jaki sposób staracie się jemu zapobiec?

Tak, mierzymy. Średnia miesięczna z tego roku to 4,19%, więc nieźle, ale na pewno jeszcze nie idealnie. Dodatkowo rozkładamy go na segmenty budżetowe klientów, aby szukać tam korelacji i wniosków. Pierwsza zasada Customer Success mówi „Sell to the right customer” i w pełni się z nią zgadzam. Dzięki temu dzisiaj lepiej rozumiemy z jakimi klientami nie powinniśmy pracować, a o których wyjątkowo mocno musimy zabiegać. Sposoby zapobiegania w zasadzie wymieniłem w poprzednich pytaniach, ale konkludując skupiamy się na szukaniu optymalnego mix’u między utalentowanymi, odpowiedzialnymi ludźmi a uporządkowanymi procesami, które wspierają nas w codziennych obowiązkach. To nam daje jakość usług, nad którą praca u nas zaczyna się już od procesu sprzedaży, połączoną z obsługą działającą wg idei Customer Success.